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Suite de l’article sur le Lean a la SECU, et services publiques (Hôpital, Pôle Emploi...)

lundi 4 mai 2015, par Lolo

Accroître l’efficience des organismes de la Sécurité sociale : changer de paradigme pour changer de rythme

Pour atteindre les objectifs de réduction des coûts de gestion, les organismes de protection sociale doivent repenser leur approche de la transformation. Définir une vision à moyen terme, placer les usagers au centre, industrialiser les productions, faire des personnels, les acteurs de la transformation sont les idées clés pour bâtir la protection sociale efficiente du XXIe siècle.

Le projet de loi de financement de la sécurité sociale pour 2014 puis le plan Valls de réduction des déficits de 50 milliards d’euros (à horizon 2017) ont porté les économies à réaliser au sein des organismes de protection sociale de 500 millions à 1,2 milliard d’euros.
Cela représente un effort considérable de plus de 16 % sur les frais de gestion (valeur 2012).

L’annonce a d’ailleurs eu un impact psychologique certain sur les partenaires sociaux en charge, avec l’État, de la gestion paritaire des organismes, qui s’en sont émus par voie de presse en soulignant "l’équation difficile à résoudre".

À ce stade du constat, il est donc intéressant de se poser deux questions :
- Est-il légitime de demander un tel effort aux organismes de sécurité sociale ?
- Quels peuvent être les freins à la mise en œuvre d’une politique d’efficience plus volontariste ?
- S’il est difficile d’obtenir des données comparables sur le strict périmètre de la Sécurité sociale "à la française", les différentes sources internationales telles qu’Eurostat ou l’OCDE placent systématiquement la France dans le peloton de tête des pays européens pour les coûts de gestion de la protection sociale (3e après la Suisse et les Pays-Bas et par exemple 30 % plus élevés que l’Allemagne).
De fait, face aux déficits publics massifs, l’objectif du gouvernement d’améliorer considérablement l’efficience des organismes de sécurité sociale est louable. Derrière les chiffres globaux, la réalité, les efforts à fournir et ceux déjà réalisés sont cependant très variables selon les branches (coûts de gestion ramenés aux prestations versées variant en 2012 de 0,29 % pour les URSSAF à 3,71 % pour le régime général Maladie – ATMP).

Le sujet central est donc bien celui de la faisabilité de la mise en œuvre d’une transformation accélérée de l’organisation de la sécurité sociale.

Examinons les caractéristiques de l’organisation et du fonctionnement de la sécurité sociale qui, malgré les mutations engagées, peuvent expliquer, au moins en partie, la difficulté de leur optimisation rapide :

Une structure de réseaux complexe

Hérités de l’après-guerre, les différents réseaux de caisses du régime général ont été restructurés depuis 2007 afin, notamment, d’accentuer leur efficience et d’améliorer leur pilotage par les caisses nationales.
De 2006 à 2013, le nombre d’organismes est ainsi passé de 622 à 357.

Cette démarche de rationalisation imposée par la tutelle dans les COG (Convention d’Objectifs et de Gestion) successives présente au moins deux faiblesses, plus ou moins présentes selon les branches :
- L’architecture des réseaux n’a pas été repensée avec une vision globale de leur fonctionnement, centré sur la performance des processus au service des bénéficiaires et l’efficience.
Majoritairement, les réseaux restent une mosaïque de caisses aux performances hétérogènes, point majeur souligné par les différents rapports IGAS et Cour des comptes.
- L’organisation de l’unité de base, la caisse elle-même, n’est pas réellement normée (même si les regroupements ont permis d’homogénéiser leur taille) ni au contraire redéfinie en fonction de principes particuliers inhérents à un rôle spécifique dans le réseau ou sur un territoire.
Bien que des spécialisations voient le jour et les mutualisations se développent, la majorité des caisses perpétue encore le modèle qui mêle activités de "front office" telles que les relations à l’usager, aux professionnels de santé qui nécessitent une approche fine des territoires à des activités de "back-office" qui constituent les activités de traitement et de production (liquidations/prestations), par définition industrialisable au niveau national.

Ainsi, les restructurations réalisées ont permis de réduire les effectifs, mais sans réellement reposer la question fondamentale de l’adaptation des organisations et des moyens aux réalités du XXIe siècle.

Une gouvernance qui limite le champ des possibles

La loi de 2007 a renforcé les pouvoirs de la plupart des caisses nationales en donnant à leurs conseils d’administration la possibilité d’impulser les évolutions des réseaux.

Cela étant la gouvernance des caisses locales repose sur un binôme-conseil paritaire/direction. Cet organe a pour finalité de veiller au bon fonctionnement local de l’organisme en lien avec la politique nationale.
Ainsi, malgré, l’accord interprofessionnel national du 17 février 2012 sur la modernisation et fonctionnement du paritarisme, qui insiste sur le fait que "Le paritarisme de gestion trouve sa justification dans la valeur du service qu’il est appelé à rendre aux bénéficiaires finaux.

Pour cela les organismes paritaires doivent être exemplaires dans les domaines de leur efficacité sociale et économique…" La pratique montre qu’élus et direction partagent une préoccupation centrale, défendre le site concerné au sein du réseau pour y maintenir les activités et les emplois associés.
Ainsi, les réseaux sont agités par une concurrence interne qui s’illustre par la course à l’activité pour chacune des caisses dans un environnement généralisé de réduction des effectifs.
Comment dans ce contexte développer une vision macroscopique et rechercher l’efficience globale ?

Un pilotage à resserrer

Face à la complexité et à l’intensité des transformations à entreprendre, la non-systématisation d’avenant annuel aux COG ne permet pas un suivi suffisamment proactif des plans d’action.
De même, en ce second trimestre 2014, 3 branches (maladie, recouvrement, vieillesse) n’ont pas encore signé leurs COG 2014-2017 ce qui décale d’autant la mise en place de plans d’action opérationnels et rend l’exercice d’optimisation encore plus difficile, le temps pour l’action se raccourcissant…

Des ressources humaines fragiles et figées, un climat social tendu

Représentant plus de 77 % de la structure de coûts des organismes, la masse salariale et donc les effectifs constituent la principale variable d’ajustement de l’optimisation en cours.
Depuis des années, au fil des COG et des départs à la retraite, les effectifs sont réduits inexorablement (-10 362 effectifs CDI sur les 6 dernières années). La démotivation et l’anxiété sont dans ces conditions très présentes chez les personnels.
Constituées pour l’essentiel de femmes (77 %), à 62 % dans la catégorie employés, d’un âge moyen de plus de 45 ans, les ressources humaines des organismes de protection sociale sont ainsi particulièrement vulnérables dans le contexte de changement actuel.

Face aux transformations en cours et à venir, la mobilité pourrait être une solution pour redonner des perspectives et des marges de manœuvre.
Las, elle est structurellement faible : seulement 0,56 % de mobilité interne et 3,54 % externe, pour l’essentiel les cadres supérieurs.
Le protocole d’accord relatif aux garanties conventionnelles apportées dans le cadre de l’évolution des réseaux (mutualisation, fusion…) négocié par l’UCANSS et les organisations syndicales nationales en vigueur depuis le 1er janvier 2014, multiplie les garanties pour les salariés dans une perspective de maintien de l’emploi en place et limite d’autant la capacité à mettre en œuvre les transformations.

Enfin, la pression sur les coûts impose une extrême rigueur salariale qui se cristallise notamment sur l’évolution (nulle) du taux de rémunération des personnels en place (RMPP).

Dans ces conditions, quels leviers actionner pour mettre en œuvre la transformation ?

Repenser l’organisation à partir des processus métiers générateurs de valeur ajoutée pour les bénéficiaires

Il s’agit de passer d’une vision purement géographique de l’organisation à une approche qui recherche l’efficacité et l’efficience des processus et des opérations au niveau national.
Cette démarche, qui s’affranchit de la structure actuelle des réseaux, est la seule qui peut permettre de combiner économies d’échelle par la massification ou la spécialisation des activités pour les activités de production et territorialisation/différenciation des services de proximité.

Bâti sur un socle de principes organisationnels explicite et des processus centrés sur la satisfaction des bénéficiaires, le schéma directeur de l’organisation donnera alors une cible et une vision des réseaux à horizon d’au moins 2 COG.
C’est bien cette vision de moyen terme avec une mise en œuvre à court terme qui doit constituer la feuille de route de la transformation à engager.

Mettre les personnels au centre de la transformation

Animée autour du management par les processus grâce à des méthodes éprouvées telles que le lean management et intégrant les apports de la digitalisation, la transformation se doit d’être participative (le changement par le terrain – genba en lean management) et progressive afin de garantir l’appropriation, de la pérenniser et surtout de la rendre socialement acceptable.

Cela implique donc d’associer les agents, leur management et les partenaires sociaux à sa conception et future mise en œuvre.
En cela, rien de bien révolutionnaire si ce n’est que les principales évolutions récentes ont été faites sur une approche du haut vers le bas.

Inverser le sens du changement suppose une évolution culturelle au sein de la protection sociale (personnels et partenaires sociaux) qui doit être supportée par des formation/action, un accompagnement au changement global et le coaching de la ligne managériale pour soutenir l’effort dans la durée.
Comme dans toute restructuration en profondeur, des moyens doivent être dégagés pour aider les personnels.

Dans le même esprit, la refonte organisationnelle doit induire, et c’est un prérequis, une réflexion approfondie sur les métiers et leur évolution afin de préparer une GPEC multi branches seule à même de pouvoir redonner des marges de manœuvre à la mobilité.

Enfin, ce nouveau "projet d’entreprise" pour la sécurité sociale ne pourra être engagé qu’avec la mobilisation sans faille de l’ensemble des acteurs pour lui donner un sens collectif.

L’effort est certainement significatif, mais au regard des enjeux a-t-on vraiment le choix ?

L’offre de formation de l’EN3S...

Christian Pasquetti, Directeur / Directeur associé au sein d’EY Advisory

Lire l’article des Echos...


"Lean management" à l’hôpital : des soins à la chaîne ?

Le "lean management" ou gestion "dégraissée" débarque dans les hôpitaux. L’idée ?
Optimiser les processus, éliminer les temps morts et les gâchis. Mais gère-t-on un établissement de santé comme on gère une entreprise ?

Gérer l’hopital comme on gère une entreprise, c’est la nouvelle tendance à la mode. À vrai dire, les établissements de santé ont-ils le choix ?
L’état des finances publiques et les restrictions budgétaires qui en découlent les obligent à gérer au plus juste.

Cadences infernales

D’où l’apparition, depuis peu, d’un modèle venu de l’industrie, le "lean management" ou gestion "dégraissée" (littéralement).
L’idée, c’est d’optimiser les processus, d’éliminer les temps morts et les gâchis.

Sur le papier, cela peut paraître séduisant. Mais sur le terrain la pratique se heurte à de fortes résistances chez les personnels soignants, qui ne veulent pas "soigner à la chaîne".

Cadences infernales, perte des repères professionnels, risques aussi pour les malades, qui sont hospitalisés le moins longtemps possible...
Les soignants disent souffrir de cette nouvelle organisation.

On ne peut pas s’occuper de la souffrance des malades, si l’on est soi-même en souffrance au travail.

Ecouter le Lean France Inter...